Kvinder i ledelse - hvordan knækker vi kurven i finanssektoren?

Det virker måske banalt, men en kulturændring er fundamental i forhold til at ændre kønsbalancen i finanssektorens øverste ledelseslag. Kultur er mange ting, og det er summen af konkrete initiativer og tiltag, der skaber forandringen. Virksomheder er forskellige, og derfor vil løsningerne også være forskellige.

Vigtigt er det, at gamle normer og vaner kommer til revision, så nødvendige forandringer kan få plads. Virksomheder skal arbejde på at skabe en inkluderende kultur, hvor der er plads til alle – uanset køn, alder og etnicitet. Kulturen i sektoren er præget af fastgroede myter og adfærdsmønstre, som i dag spænder ben for kvinders opstigen i ledelseshierarkierne og hindrer mangfoldige ledelser. Virksomhederne går dermed glip af en kæmpe talentpulje og de mange fordele ved at have en mangfoldig og kønsbalanceret ledelse såsom øget bundlinje, bedre beslutninger og mere tilfredse medarbejdere.

Det er let at blive blind på kultur, fordi vi alle mere eller mindre ubevidst lever midt i den. Det kræver et løftet blik og et fokuseret arbejde at forandre på rodfæstede mønstre.

Engagerede medlemmer af en direktion og en bestyrelse er afgørende for at fremme kønsbalance på alle niveauer i virksomheden. Ejerskabet i forhold til at øge andelen af kvindelige ledere i de øverste ledelseslag skal være forankret hos topledelsen, så der skabes en strategisk målstyring, forpligtelse og opfølgning. Lige så vigtigt er det, at topledelsen oprigtigt vil ligestillingen,
og at de viser vejen for resten af virksomheden.

Alle i ledelsen skal derfor tage et fælles ejerskab, og de skal kende til såvel det fælles mandat som de individuelle indsatser, forandringen kræver. Topledelsen udstikker retning, og hvis meldinger er vage, bliver det svært at implementere handlinger ned igennem organisationen. Dermed ikke sagt, at idéer og tiltag kun skal komme fra toppen. Den slags må også meget gerne komme nedefra, så hele virksomheden arbejder mod et fælles mål.

På samme måde må det heller ikke blive et rent ’kvindeprojekt’. Mændenes bevidsthed og indsats er
altafgørende for at nå målet om mere diversitet. Det er vigtigt, at topledelsen altid har fokus på målsætningen og pejler derefter med tilstrækkelige ressourcer.
Handlinger og kommunikation skal være synlige og kontinuerlige. Også to, tre og flere år efter beslutningen om mere kønsbalance er truffet.

Ambitionen om at øge andelen af kvinder i de øverste ledelseslag skal tages alvorligt på linje med sorte tal på bundlinjen, indførslen af ny teknologi og andre forretningsstrategiske områder. Opgaven bør først være ude af topledelsens hænder, når kulturen er ændret og tilstrækkelig indlejret i virksomheden. Det kan tage overraskende lang tid, da kultur generelt er svær at ændre. Indtil da skal topledelsen have det fulde ansvar for forandringen.

HR-afdelingen er naturligvis en vigtig medspiller for topledelsen i at opfylde ambitionen om øget kønsbalance, da HR-afdelingens arbejde blandt andet består i at tiltrække, rekruttere, karriereudvikle og fastholde medarbejdere og ledere. Men det er af afgørende betydning, at ansvaret og kontrollen ikke bliver overladt til HR-afdelingen.

Det betyder med andre ord, at topledelsens fremmeste opgave er at implementere – gerne i den eksisterende forretningsstrategi – en realistisk deadline og et konkret mål for antallet af kvindelige topledere i virksomheden. Dertil kommer, at løbende monitorering skal give topledelsen indblik i, hvordan processen udvikler sig.

Topledelser bør tage måltal i brug for at skabe fremdrift i processen med at få flere kvindelige topledere. De præcist angivne måltal for kønsbalancen er naturligvis op til den enkelte virksomhed, men målene kan være med til at vise individuelle lederes resultater og fremme en ny kultur med mere diversitet. Især hvis målene bliver kommunikeret højt gentagende gange. Tal forpligter og bliver oftere til virkelighed.

Med sigte på at øge den enkelte topleders – og eventuelt de øvrige lederes – engagement bør lederne være personligt forpligtede i forhold til at rykke på problemstillingen. En passende økonomisk incitamentsstruktur kan derfor overvejes. 

HR-afdelingen er en vigtig medspiller, når det handler om at sikre en bedre kønsbalance i virksomheder. HR- og rekrutteringsprocesser skal derfor kigges grundigt efter i sømmene. Det er essentielt, at alle kritiske nøgleprocesser bliver gennemgået for strukturelle barrierer – såkaldte bias, som ubevidst både fremmer og ekskluderer visse medarbejdere – i forhold til rekruttering, forfremmelser og karriereudviklingsprocesser.

I en systematisk proces skal alle disse barrierer fjernes, og justeringer skal indarbejdes. Et eksempel kan være at fjerne billeder, navne og personlige oplysninger i jobansøgninger. Desuden bør alle stillinger blive slået op, og klare kriterier for forfremmelse bør nedskrives. Det vil eliminere uklarhed om, hvordan forfremmelser foregår

Virksomhedens kommunikation om målsætninger og ambitioner for øget kønsbalance i de øverste ledelseslag er yderst vigtig såvel internt som eksternt. Fortællingen om en ny forretningsstrategisk dagsorden skal være tydelig, så alle medarbejdere forstår, hvorfor dagsordenen er en del af en række nøgleprocesser i virksomheden.

Det er alfa og omega, at alle tiltag bliver kommunikeret i øjenhøjde, så ledelsens beslutning om at
ændre på kulturen er til at forstå. Høj som lav i virksomheden skal vide, hvorfor det er en vindersag for alle, og hvad deres specifikke rolle er. Uden engagement og kommunikation risikerer kulturændringen at kuldsejle, inden den overhovedet har lagt fra land.