En virus går gennem storrumskontoret

Covid-19 slog benene væk under arbejdsmarkedet, men løftede fleksibiliteten op på et højere niveau. Under nedlukningen lærte vi, at den gammeldags arbejdsopfattelse – at arbejde udelukkende kan gennemføres, når vi er samlet i storrumskontoret – ikke er tidssvarende.

”Mange af de sociale normer fra industrisamfundet, som vi har brugt 150 år på at bygge op – alle de strukturer, vi tager for givet, gælder ikke i det fleksible arbejdsliv, der står herude og banker på”, siger ph.d. i ledelse Lise Dahl Arvedsen, der har forsket i virtuelt og hybridt samarbejde og ledelse, og som rådgiver om netop dette hos Augmenti.

Vi ved fra de organisationer, der faktisk har realiseret det fleksible arbejdsliv, at de har lavere sygefravær, øget arbejdstilfredshed og sidst, men langtfra mindst, øget produktivitet.

”Vi taler om mere produktive og tilfredse medarbejdere”, siger Lise Dahl Arvedsen og peger på nye normer for, hvornår vi arbejder, og om vi gør det virtuelt eller ved at mødes fysisk:

”Hvis vi bliver dygtige til at håndtere det fleksible arbejdsliv, vil den menneskelige holdbarhed stige”, siger hun og tilføjer, at vi mennesker ikke er indrettet til at kunne arbejde som hidtil, hvis vi skal arbejde, til vi er 70-75 år!

Vise tiltro

I Danmark har vi heldigvis en arbejdskultur, der har vist, at medarbejderne derhjemme er mindst lige så effektive som på kontoret, fordi de kan arbejde mere koncentreret.

”Nu kalder vi det hjemmearbejde, men det handler mere om at være fleksibel. Virksomhederne skal vise tiltro til, at medarbejderne kan planlægge deres egen tid og være produktive, så de selv kan vælge, hvornår de løber en tur, og om de vil arbejde morgen eller aften”, siger Lise Dahl Arvedsen.

På den anden side har vi opgaver, der skal løses, og nogle opgaver er afhængige af, at vi er til stede samtidig, hvilket gør det komplekst.

”De sociale normer, som vi normalt læner os op ad, når vi er samlet fysisk, er ikke til stede på samme måde i det virtuelle rum, hvor vi mister noget af kropssproget til at udtrykke os med”, siger Lise Dahl Arvedsen.

Vi bliver lidt blinde, lidt døve og lidt stumme, når vi hverken kan bruge øjenkontakt eller aflæse ansigtsudtryk eller høre et host.

Lige vilkår

En anden udfordring er større risiko for undergrupperinger og eksklusion, hvis nogle sidder fysisk sammen til et virtuelt møde, og andre sidder på distancen. Det kan svække samarbejdet i et team, siger hun:

”Der sker noget i vores sociale relationer, ved at nogle sidder fysisk sammen og deler kamera og mikrofoner. De andre bliver hurtigt til tilskuere udefra. Derfor er det en vigtig regel, at alle deltager fra egen computer for at skabe lige vilkår”.

Nu har vi i mange år levet i en performancekultur, hvor det jo gælder om hele tiden at vise, hvor dygtig man er.

”Vi ved fra forskningen, at performancemålinger gør, at ledere belønner de medarbejdere højere, som de ser mest. Der ligger et stort ansvar på de enkelte ledere til at erkende, at de har en bias”, siger Lise Dahl Arvedsen.

Kommunikative evner

For rigtig mange arbejdspladser er distancearbejde noget nyt, og i takt med at teknologien konstant bliver bedre, er det afgørende, hvor dygtige vi er til at arbejde med og igennem den, siger Lise Dahl Arvedsen om det at finde en måde at ”blive gode venner” med teknologien på, for det har stor betydning for det virtuelle samarbejde.

Spørgsmålet er, hvordan virksomhederne sikrer, at både ledere og medarbejdere er kompetente til at samarbejde i den hybride hverdag.

Ifølge Lise Dahl Arvedsen er det helt afgørende at få sat fokus på de gode kommunikative evner. Hvordan udvikler vi vores måder at kommunikere på? Hvordan sikrer vi, at vi har en oprigtig nysgerrighed over for, hvad teknologien kan gøre for os?

”God kommunikation skaber færre misforståelser i det virtuelle rum, fordi vi mister noget ved ikke at gå fysisk omkring hinanden”.

Psykologisk tryghed

Ikke kun arbejdsmiljøet, men også produkterne blomstrer, når mennesker arbejder tæt sammen på en tryg måde, hvor nysgerrighed og anerkendelse er to gode greb til at få ideer frem, så de kan blive til noget. Det kræver også psykologisk tryghed i det virtuelle rum

Ifølge Lise Dahl Arvedsen kan vi hente inspiration hos den amerikanske professor Amy Edmondson, der taler om en arbejdspladskultur, hvor det skal være ufarligt at dele ideer og tanker, og hvor vi tør begå fejl:

”I HR-miljøer er man virkelig begyndt at tage det her ind, men psykologisk tryghed er ikke noget, der opstår af sig selv, for det udspringer fra den enkelte leder”.

En leder skal kunne statuere, hvad det vil sige at kommunikere og stille åbne spørgsmål, der fremmer nysgerrigheden i organisationen, tilføjer Lise Dahl Arvedsen:

”Det er helt afgørende, at lederen er god til at italesætte det spillerum, vi har. Hvis medarbejderne ved, hvor de ydre grænser går, er der mange problemer, man som leder slipper for at følge op på”.