Banken er sat i bevægelse

​Agile og Squad og Scrum Master er betegnelser for nogle af de nye måder at arbejde på, som ledere og medarbejdere eksperimenterer med i Danske Bank. Helt nyt er det dog ikke.

It-afdelingen har i et stykke tid kørt med agile praktikker, hvor man nedbryder udviklingsopgaver i korte forløb i såkaldte "sprint", har tæt samarbejde med kunden undervejs, og hvor medarbejdere har masser af dialog foran store tavler med alle drifts- og projektaktiviteterne.

I Danske Bank begyndte rejsen mod den agile transformation for alvor i maj 2018, hvor man eskalerede de agile metoder op til at omfatte 2.600 medarbejdere fordelt i selvstyrende team bestående primært af medarbejdere fra Business Development, IT og Backoffice. De er blandt andet samlet i Høje-Taastrup, Ejby og i Hammerensgade i København, hvor Magasinet Finans er på besøg. På dørene står der ord som The Zoo, Alpha og Unicorn.

"Det hele handler om vores kundetilfredshed. På vores rejse mod agil transformation har vi allerede været igennem værdifulde eksperimenter og nye initiativer, der har vist os, at den agile metode fungerer godt sammen med vores kompetencer på vores kunderejser efter bedre løsninger i kundernes øjne", siger Jørgen Wittenkamp, Chief Transformation Officer, der står i spidsen for bankens store agile satsning med at forandre, hvordan Danske Bank tænker og arbejder med bedre løsninger for sine kunder.

"De foreløbige erfaringer med at arbejde agilt, eksempelvis inden for finansieringsprocesserne, viser tydeligt, at det enkelte medlem af teamet oplever en fordel i at komme tættere på både kunder og kolleger og når hurtigere frem til de rigtige beslutninger om kundens behov. På den måde har alle fået mere transparens, fællesskab og dialoger på nye måder", siger Jørgen Wittenkamp, der ikke lægger skjul på, at han står på en platform fuld af vilje til at afprøve nye måder at arbejde og lede på.

Involvere kunderne

Den agile arbejdsmetode indebærer, at man i banken gør op med nogle af de traditionelle roller, ledelsesstrukturer og ansvarsfordeling.

"Ude i områderne træder en supplerende organisation i kraft, hvor man samarbejder i Scrum-team, og i de tværgående team tænker folk ikke nærmere over, om man kommer fra forretning, it eller backoffice, for det er sagen, der er driveren", fortæller Annette Jensen, People & High Performance Teams.

Et team er typisk 6-10 personer, der arbejder efter en aftalt metode. De faste elementer i metoden er som det første at formulere en strategi, der er retningsgivende uden at låse udviklingsprocessen.

Nu bliver opgaven nedbrudt i delelementer eller emner, der kan gøres færdige i et sprint, som kan have forskellig længde fra seks ned til to uger. Når teamet har leveret sin første leverance, kommer de kortere sprint på to uger, og for hver gang der leveres, giver det værdi for brugerne af it-løsningerne.

Gennem hele forløbet er det afgørende at få feedback fra kunderne, hvilket en "Customer Solution Owner" skal sikre:

"Så kommer teamet ind og hører, hvad kunderne har sagt, så man sikrer, at teamet drives i den retning, der tjener kunderne og banken".

Papir på væggen

Adgangen til kundereaktioner er vigtig, for den, der har den bedste indsigt, kan også vinde, siger Annette Jensen med henvisning til MobilePay, hvor man satte bare et lille stykke på gaden og prøvede det af:

"Det er også her, de sociale medier spiller en større rolle for feedback og dialog med kunderne. Man skal hele tiden have blikket fast rettet på det strategiske mål, altså hvad der gør kunden mere tilfreds i forhold til løsningen", siger Annette Jensen.

De enkelte team har deres eget lokale, som de helt selv har indrettet, men alle steder er et fast inventar et stort ark papir på væggen eller en tavle med fire felter: Backlog, To do, Doing, Done – fyldt med små sedler, så alle i gruppen nemt kan se, om den enkelte opgave flytter sig eller ej:

"Hvis teamet har for mange projekter stående i 'doing' og ikke nogen i 'done', er det tid til, at forskellige medarbejdere går ind og påtager sig nogle mere ansvarsfulde roller som master, så teamene kan bevare deres handlekraft", siger Jørgen Wittenkamp.

Den agile metode

Annette Jensen forklarer, hvordan forskellige medarbejdere går ind og påtager sig nogle mere ansvarsfulde og sidestillede roller med hvert deres fokus som for eksempel Scrum Master, Customer Journey Architect eller Agile Coach:

"Disse roller træder i kraft i et sammenspil med de andre kolleger, hvor nogen træder mere i karakter end andre. De er altså ikke formelt udnævnte ledere, men det kan være en rolle, man er blevet trænet i at tage. På dansk vil vi kalde det selvstyrende team", siger Annette Jensen og fortæller, hvordan den agile coach står ude på sidelinjen, men han kikker ikke på produktet, kun på processen:

"Han forklarer teamet, hvordan en fremlæggelsesproces skal køres igennem. Inden da har han forberedt Scrum Master og Customer Solution Owner på, hvordan de skal træde frem og spille deres roller".

Meningen er at få indarbejdet den agile metode i en professionel rytme. Når man har set den nogle gange, kan man skifte ud og tage nye ind i rollerne. Derfor er de agile coaches afgørende for at støtte den enkelte medarbejder og teamet til selv at være en "Squad".

"Der er stor motivation til at kompetenceudvikle sig selv, og man melder sig selv ind i det", siger Jørgen Wittenkamp.

Attraktive medarbejdere

Men hvordan er det så for medarbejderne at blive trukket ind i en agil transformation? Ifølge Annette Jensen er det vigtigt for banken, at medarbejderne trives med den personlige udvikling, der også gør dem attraktive:

"Vi skulle gerne finde formen til at skabe gode, solide medarbejdere, der er attraktive på markedet, og dem inden for organisationen skal gerne kunne se, at der er mere personlig udvikling og mere sjov og en stor frihed i de nye arbejdsformer", siger Annette Jensen, der også ser det som en konkurrenceparameter, for har man først fået disse kompetencer, er man en attraktiv arbejdskraft, der har muligheder i alle virksomheder, der vil arbejde agilt.