Sådan bliver AI mere end bare end gimmick: "Her er vores overvejelser hos Sydbank"

Nu strammer vi nettet

Første skridt til at komme videre er nu at finde en måde at omsætte det enorme potentiale i AI til noget, der kan kobles til vores forretning og være med til at styrke den.

Jeg har tidligere fremhævet dyderne ved at sætte teknologierne fri, men på et tidspunkt skal vi også stramme nettet og blive konkrete.

Overalt i organisationen skal vi forholde os til, hvilke opgaver der kan overlades til AI, hvilken rolle medarbejderne spiller i det, og hvordan vi klæder dem på til løbende at udnytte en teknologi, som er i konstant udvikling.

Ellers risikerer det hurtigt at blive en gimmick. Den slags har en tendens til at miste sin nyhedsværdi med tiden.

Hvordan bærer vi os så ad med det, når kolleger på tværs af geografi og afdelinger ikke nødvendigvis ser alle mulighederne i AI, eller som måske på eget initiativ tager det i anvendelse på måder, vi ikke havde forestillet os – i øvrigt helt i tråd med vores visioner for området?   

Et bud på et svar ligger i den digitale strategi, vi introducerede sidste år.

Historisk har it og forretning i mange virksomheder været adskilt.

Digitale værktøjer og teknologi var noget, som kom ud af en it-afdeling, og så skulle it-folk helst ikke blande sig i den daglige forretning.

Vores nye strategi gør op med den tankegang. Den giver nemlig ikke mening i samme grad i 2024, hvor teknologi har sneget sig ud i de fleste hjørner af den moderne virksomhed og er selve grundlaget for de fleste forretningsprocesser.

Tværtimod kan det hæmme udrulningen og ibrugtagningen af nye teknologier, hvis linjerne er trukket for skarpt op.

Disse områder skal vi lykkes med

Vi tror på, at vi skal lykkes med tre områder, hvis vi også skal stå stærkt i fremtiden - uanset om der er tale om AI eller andre teknologier.

Derfor har vi bygget vores digitale strategi på disse tre hovedelementer: 

1.    Vi skal (selvfølgelig) fortsat fastholde og opbygge stærke digitale kompetencer. Her tænker vi på dygtige tekniske specialister som programmører, data scientists, infrastrukturspecialister mv.
2.  Vi skal arbejde endnu tættere sammen på tværs af Sydbank. Det er, når vi blander de teknologiske kompetencer med de forretningsstærke kompetencer, at de bedste idéer opstår – og så tror vi også på, at det er mest effektivt.
   
   
3. Vi skal øge den digitale forestillingsevne. Det er måske et lidt abstrakt udtryk, men det dækker over evnen til at tænke (ny) teknologi ind i forretningsmodellerne. Det er ikke kun en teknisk færdighed, men i høj grad også en kreativ proces.

Og hvad har vi så gjort?

Vi har introduceret flere tiltag, der skal understøtte arbejdet og rykke os tættere sammen.

Fx holder vi demodage, hvor vi inspirerer hinanden, stimulerer den føromtalte digitale forestillingsevne og deler vores digitale succeser.

Vi arbejder med signaturprojekter, som er små, hurtige eksperimenter med nye teknologier.

Vi har udvidet vores interne kursusportal med nye digitale uddannelsesmuligheder, som er tilgængelige for alle.

Vi har skruet op for det agile og rykket Product Owners ud i forretningsområderne.

Vi har givet medarbejderne adgang til flere digitale værktøjer med en tydelig ramme for anvendelse, og vi har gjort digitale kompetencer til en del af alle medarbejderes udviklingssamtaler fra i år. 

Vi begynder allerede at se effekterne

Det er ikke en udtømmende liste, men det skulle gerne illustrere, hvordan vi forsøger at tænke digitalisering og teknologi bredere og på tværs af banken.

Det hele er designet ud fra devisen om, at det ikke er forretning eller teknologi. Det er forretning og teknologi. Aktiviteterne som dem ovenfor kan naturligvis ikke drive værket alene, men ved at eksponere organisationen for mulighederne i ny teknologi på flere fronter håber vi at øge den digitale forestillingsevne i hele Sydbank. 

Faktisk begynder vi allerede at se de første positive effekter. Der er eksempler på afdelinger, der af egen drift sætter AI på dagsordenen, forsøger at blive klogere på teknologien i forhold til deres ansvarsområder og identificerer konkrete arbejdsopgaver, hvor AI kan tage helt eller delvis over.

Det er fedt at opleve, for så løfter det sig over gimmick-stadiet og bliver til noget vedvarende, der hænger ved. 

Vi mener nemlig ikke, at vi kan sidde på et centralt hovedkontor og tænke os til alle de use-cases, hvor AI kan anvendes.

Der er langt større kræfter på spil, når hele - eller større dele - af organisationen arbejder med teknologi. Det er netop i det krydsfelt, at de bedste idéer og det største engagement opstår.