Pas på optimisterne

​Når et team arbejder under tidspres, ser det på overfladen ud, som om den robuste optimist, der siger til sig selv og andre, at det nok skal gå, er den mest attraktive medarbejder.
Optimister lader ikke arbejdspres føre til stress i samme grad som de bekymrede og nøjeregnende pessimister, der er uroligt opmærksomme på, om tidsplanen holder.
For optimisterne har lykkeligt glemt alt om et tilsvarende projekt for flere år siden, som kørte helt af sporet. Pyt med fortiden – det er fremtiden, det handler om.
De bekymrede pessimister husker derimod, præcis hvad der gik galt – og et godt råd er at lytte til dem netop under tidspres, hvor de forhastede beslutninger står i kø for at komme til, mener lektor på Institut for Kommunikation og Psykologi på Aalborg Universitet Einar Baldursson.

"Man siger, at det gode ved optimister er, at de er optimister. Det dårlige ved dem er, at de er forfærdelige planlæggere.
Det dårlige ved pessimister er, at de er pessimister. Det gode ved dem er, at de lægger realistiske planer.
Der er desværre en kraftig tendens til, at vi begynder at lytte mest til optimisterne, når vi er pressede. For netop der vil vi meget gerne tro på den nemme løsning. Bekymringer er besværlige, og kritik tager tid", pointerer Einar Baldursson.

Optimister under pres

Uden optimisterne ville vi løse opgaverne som gentagelser af fortiden. De giver os håb og en tro på fremtiden, og derfor har vi brug for dem, mener han.
"Pessimister kan kun se fortiden – men tag endelig ikke fejl. De er løsningsorienterede og tænker i realistiske og praktiske planer. De arbejder på at etablere en fremtid, de ikke bliver skuffede over", siger Einar Baldursson, som vurderer, at dynamikken mellem optimister og pessimister er helt grundlæggende på enhver arbejdsplads.
"Hvis balancen ryger, så går det galt. Og helt galt går det, hvis optimisterne får den totale magt. Da det gik galt under finanskrisen, var grunden den, at finanssektoren var domineret af optimister. Der var masser af tegn på, at der var en katastrofe under opsejling. Især på Island, hvor jeg kommer fra. Der var også mange pessimister, der var ude at advare. Efterhånden som der kom endnu flere faresignaler, kom optimisterne under pres. For det gik jo tydeligvis ikke, som de havde håbet på.
Når optimister kommer under pres, så kan de ikke høre faresignaler. De går over for rødt lys", siger Einar Baldursson.

Ikke så negativ

Når et team bliver grebet af en følelse af at have for lidt tid, så holder man typisk op med at gøre det mest effektive, man kan gøre – at stoppe op og sige til hinanden: "Vi har god tid til at tænke os om". For så længe man ikke blot er under konkret tidspres, men også domineret i sin tankegang af presset, så kan man ikke tænke klart, vurderer Einar Baldursson.
"Det er her, tilliden mellem pessimisterne og optimisterne ryger. Pessimisterne gider ikke længere bruge kostbar tid på at lytte til optimisterne, hvis de ikke tror på deres fremtidsscenarier, og de kan derfor ikke længere stimulere og inspirere optimisterne med deres kritiske spørgsmål.
Optimister elsker at diskutere og tænke i alternativer, der fører til, at deres store planer bliver bedre. Men det forudsætter, at de tror på, at de har tid til det. Under pres bliver det for besværligt at lægge en ordentlig plan og lytte til indvendinger.
I årene op til finanskrakket var den faste respons på tvivl, at 'nu skal du ikke være negativ'. Husk, at det er mere reglen end undtagelsen, at når nogen siger: 'Nu skal du ikke være så negativ', så er der en dårlig beslutning på vej", siger Einar Baldursson.

Den positive psykologi

Det er ikke svært at identificere det filosofiske grundlag for optimisternes sejrsgang på arbejdsmarkedet, mener han.
"Det altdominerende idégrundlag for ledelsesudvikling har de sidste par årtier været den positive psykologi. Og her er det vigtigt at skelne mellem den kvalificerede forskning i positiv psykologi og den discountudgave, der bliver udfoldet på arbejdsmarkedet, som udtrykker et dybtfølt ønske om at få kål på pessimisterne. Det er ligefrem en nedfældet del af programerklæringen", siger Einar Baldursson.
Intet er, ifølge den positive psykologi, så galt, at vi ikke kan blive bedre mennesker af det, pointerer han. 
"Trækket i retning af det visionært positive og væk fra det kritisk negative har et umiskendeligt sekterisk præg. 
Ledere i dag er ikke ledere, fordi de har kvalificeret sig til at være det med deres kompetencer. De er ledere, fordi de bekender sig til nogle trossætninger a la: 'Hvis du får succes, så er det, fordi du vil det nok' og 'hvis du ikke får succes, ville du det ikke nok'.
Man tror på, at noget er sandt, fordi man tror på det, og behøver ikke at kunne dokumentere en strategi, for den er jo en 'vision'. Ikke en vision om noget specielt – bare en vision", siger Einar Baldursson.  
Når man er langt fra målet, men med en gylden vision forude, så stortrives optimisterne, vurderer han.
"De er så betagede af den potentielle fremtid, at de til enhver tid er villige til at sætte stabiliteten på arbejdspladsen over styr til fordel for den. De gør det af et godt hjerte, for de tror på, at de fjerner en bagstræberisk stabilitet, mens de indfører en dynamisk fremtid.
Sandheden er, at hver gang man fjerner stabilitet, så nedsætter man effektivitet. Og hver gang man taler nye positive scenarier op, som viser sig ikke at holde stik, så mister man opbakning fra pessimisterne, der som udgangspunkt ellers gerne vil overbevises – de forbeholder sig blot retten til at være skeptiske", siger Einar Baldursson.