Menu luk

Fyringer udløser mere stress

Følelser som sorg, rådvildhed og skuffelse er reaktionen på de mange afskedigelser i blandt andet Danske Bank, Nordea og Jyske Bank. ”Uanset om det er organisationsændringer, der ligger bag fyringerne, eller om grønthøsteren bare kører, bliver det pludselig meget personligt for den enkelte, når det sker”, siger Kirsten Ebbe Brich, formand for Danske Kreds.

15. okt 2018
4 min
Af Birgitte Aabo
baa@finansforbundet.dk

​"Mange har en snert af vrede og skuffelse over at have udvist mange års loyalitet og så bare blive skrottet. En var så oprørt, at hun ikke var parat til at modtage juridisk bistand, men måtte opfordres til at søge psykolog først".

Kirsten Ebbe Brich, formand for Danske Kreds, taler om reaktioner hos medarbejdere, der løbende har mistet jobbet i Danske Bank. 

Senest fik 30 it-medarbejdere fyresedlen, men der er blevet tyndet ud mange steder i koncernen i de senere år, og det skaber en permanent usikkerhed. Ikke bare i Danske Bank, men mange steder i sektoren, blandt andet på to af de andre store arbejdspladser, Nordea og Jyske Bank, fortæller de respektive kredsformænd.

"Den nagende usikkerhed gør, at nogle prøver at ruste sig til en eventuel fyring. De siger: 'De kan bare fyre mig!' De tror, de er parate, men jeg har set eksempler på, at det faktisk er dem, der kan have det allerværst, når en fyring rammer dem", fortæller Kirsten Ebbe Brich.

"For uanset om det er organisationsændringer, der ligger bag fyringerne, eller om grønthøsteren bare kører, bliver det pludselig meget personligt for den enkelte, når det sker. Nogle reagerer med vrede, nogle er skamfulde, og atter andre frustrerede. Medarbejderne er dybt loyale, men det kan knibe med følelsen af at få loyalitet den anden vej".

Rystet i sin grundvold

I Jyske Bank er der på et år blevet fyret mere end 200 medarbejdere, og det sendte rystelser gennem hele organisationen, fortæller Marianne Lillevang, formand for Jyske Bank Kreds.

"Specielt i foråret kom fyringerne med en hastighed og styrke, vi ikke havde set tidligere. Det skabte ikke bare uro, mange medarbejdere udtrykte også sorg over at miste gode kolleger".

De mange og spredte fyringer over hele landet gav samtidig basis for rygtedannelse om, hvem de næste ville blive, fortæller hun.

"Blandt kollegerne var der afstandtagen og uforståenhed – vi løber rasende stærkt og får flere og flere opgaver, så hvad er baggrunden? Nu skæres der her og nu der, hvad sker der? Der var en meget stærk efterspørgsel efter kommunikation og forklaring fra ledelsen. Hele værdisættet var udfordret".

Jyske Bank har været gennem fyringsrunder tidligere, men da har baggrunden umiddelbart været nemmere at forstå, forklarer hun:

"Selv om det har været voldsomt tidligere, har det været fundamentalt anderledes denne gang. Kulturen er blevet udfordret, og der var en følelse af, at ledelsen var gået i flyverskjul".

Ledelsen har siden reageret på opfordringen til at kommunikere om sine beslutninger, og det har lettet presset:

"Vi støtter og hjælper hinanden, er rykket sammen i bussen – historisk set har vi haft en familiefølelse i Jyske Bank. Den er ikke helt som tidligere, men den er dog betydeligt bedre nu end tidligere på året", konstaterer Marianne Lillevang.

"Lige nu er der faldet ro over organisationen. Men der er fortsat en usikkerhed om, hvad fremtiden vil bringe".

Rådvildhed

Også hos Nordea, der i oktober sidste år meldte ud, at i alt 6.000 konsulenter og fastansatte skulle fyres i de kommende år, er usikkerheden permanent, siger Toni Madsen, formand for Kreds Nordea:

"Der er uro og rådvildhed. Mange sætter spørgsmålstegn ved, hvordan man på en gang kan følge to dagsordener: dels søsætte en kulturtransformation, som kræver meget af medarbejderne, men som mange så meget godt i – dels skære så voldsomt. Det hænger ikke sammen, og så bliver det fyringerne, der fylder".

Især efterspørger medarbejderne, at ledelsen udpeger en tydeligere retning:

"Mange steder i banken har man en følelse af ikke at vide, hvor man er på vej hen. Især fordi der gennemføres mange ændringer, hvor oplevelsen er, at de ikke når at bundfælde sig, før man tager fat på noget nyt. Lægger enheder sammen og dernæst lægger dem ud hver for sig igen eksempelvis".

Den konstante uro betyder også, at den enkelte bliver mere tilbøjelig til at tænke på sig selv først:

"Når man er sig selv nærmest, og det er jo ganske menneskeligt, kan det give mavepine og dårligt arbejdsmiljø. Det bliver ikke bedre af, at vi får dårlige resultater i flere kundetilfredshedsundersøgelser – og det synes jeg også kan ses af den seneste trivselsundersøgelse fra Finansforbundet", siger Toni Madsen.

Undersøgelsen viste, at næsten en tredjedel af de ansatte i Nordea ofte eller altid følte sig stressede.

Formanden har selv været i banken i 32 år:

"Meget har forandret sig gennem tiden, men der er fortsat et dybfølt ønske om at gøre det godt for banken og kunderne. Problemet er, at det kan være vanskeligt at finde motivationen, når man ikke kender ledelsens næste træk".