Alle kan blive eksperter

Hvordan ser fremtidens bank ud? Er den befolket med virtuelle assistenter og chatbotter? Eller er der også plads til medarbejdere af kød og blod? Og hvad skal de i så fald lave? Det er nogle af de spørgsmål, som den tidligere innovationschef for Teknologisk Institut og nu selvstændige konsulent Hanne Shapiro er i gang med at undersøge for Finansforbundet under titlen "Fremtidens finansielle arbejdsmarked".

Undersøgelsen forløber i seks faser. Første fase handler om udviklingstrends i den finansielle sektor og er afsluttet med en spritny rapport. En af rapportens centrale konklusioner er, at de digitale udviklingstendenser også i forhold til filialstrukturerne på ingen måde er entydige, hvilket har konsekvenser for medarbejderopgaver og kompetencer. Hanne Shapiro har talt med folk fra den finansielle sektor både i og uden for landets grænser. Og der tegner sig langtfra nogen entydige svar, når det gælder diskussionen om fremtidens bank.

En ting er dog sikkert: Der er også medarbejdere i fremtidens bank, konkluderer Hanne Shapiro og henviser til erfaringerne fra SEB's bank i Stockholm i Sverige, som har testet nogle af de nye teknologier, og implementeret den virtuelle assistent Aida (Amelia fra IP Soft) først i deres interne it-support funktion og siden midten af 2017 i bankens kundeservice.

"Erfaringerne fra SEB i Stockholm i Sverige viser, at det aldrig kan blive et spørgsmål om enten-eller, fordi det handler om menneskelig psykologi og menneskelig adfærd. Deres oplevelse er, at der er nogle kunder eller potentielle kunder, der synes, at jo mere digitalt, desto bedre. De synes, det er fint, at de ikke skal tale med nogen om deres finansielle situation. For andre kunder er det ligegyldigt, hvor gode digitale brugergrænseflader banken laver, for dem vil det aldrig være det samme som den personlige rådgivning", fortæller Hanne Shapiro.

Innovation skal komme inde fra banken

Kundernes forskellige behov har SEB taget højde for i sin vision for 2025. For at opnå den bedste kundebetjening har den svenske bank valgt at have en differentieret kanalstrategi, som både er digital og rådgiverbaseret. Banken ser også sig selv som en central aktør i forhold til at være en partner i udviklingen af finansiel infrastruktur for at undgå, at der sker en monopolisering af innovation koncentreret omkring få globale spillere.

Ifølge Hanne Shapiro gør banken meget ud af at involvere sine medarbejdere i den digitale innovation og inddrage dem i arbejdet med at afprøve forskellige nye teknologier, herunder AI, også kaldet kognitive teknologier. Det mener hun også, at de danske banker burde gøre i tværfaglige miljøer eller sandkasser i banken, hvor man kan eksperimentere med teknologier, uden at businesscasen på forhånd er defineret som en besparelsesagenda. Innovationen skal komme indefra og involvere alle medarbejdere.

"Du kan hyre en masse såkaldte eksperter og bygge et miljø op som for eksempel MobileLife, men du kan også sige, at fordi teknologierne er så nye, så er det en god tid at eksperimentere selv. Alle kan blive eksperter, fordi teknologierne er så nye, så reelt er ingen eksperter, men der er måske bare nogle, der er lidt frækkere og hyper sig selv op til at være eksperter. Det siger SEB's innovationschef, Nicolas Moch, og det kan jeg godt være enig med ham i og så sige, jamen jeg tror på vores folk og deres kapacitet".

Banktoppen skal tage teknologiteten

Analysen understreger, at det ikke er teknologierne, der i sig selv driver udviklingen, men ledelsen og medarbejderne. Hvordan fremtidens finansielle job kommer til at se ud, afhænger også af, hvilken forretningsstrategi de forskellige banker vælger at tage. Hanne Shapiro opfordrer bankernes ledelse og bestyrelse til at tage en proaktiv rolle i at drive den teknologiske og digitale udvikling frem i virksomhederne frem for at lade digitale investeringer forblive et it-anliggende.

"Alle analyser viser, at når ledelse og bestyrelse er lidt tøvende over for eller ikke rigtig ved, hvad teknologier kan og ikke kan, så er de tilbøjelige til at fokusere på noget meget operationelt frem for undersøgende i deres udviklingstilgang, og så bliver de ikke så eksperimenterende og samarbejdende i deres måde at gå til teknologierne på".

Ifølge Hanne Shapiro er AI-teknologierne, også kaldet de kognitive teknologier, ikke færdige teknologier. De skal trænes i forhold til den kontekst, de skal fungere i. Og det er netop gennem træningen, at medarbejderne i høj grad tilegner sig digitale kompetencer i et tværfagligt miljø som for eksempel et hackathon, hvor de kan teste deres ideer af med henblik på at udtænke nye digitale løsninger til banken.

Hackathons for medarbejdere kan være fremtiden

Sidste år planlagde Spar Nord at afholde et hackathon kun for medarbejdere i efteråret. Projektet er imidlertid ikke blevet til noget endnu, men Hanne Shapiro håber, at banken og andre banker vil lancere lignende projekter i det nye år. For erfaringerne fra udlandet er rigtig gode, og flere og flere banker arrangerer hackathons.

En af dem er DBS i Singapore, som går for at være en af de mest digitaliserede banker i verden. DBS har skåret ned på den formelle efteruddannelse og øget graden af ikkeformel læring ved hjælp af hackathons kun for medarbejdere, hvor medarbejderne i nogle faciliterede processer arbejder med udfordringer og problemstillinger, som er centrale for bankens udvikling og løsninger i forhold til specifikke kundegrupper.

"De hackathons, DBS har, er ikke bemandet af MobilLife-typer, singularity-eksperter eller andre, som kan gøre, at udviklingsprocessen bliver så svær, så tung og så stor, at du som medarbejder ikke kan finde dig selv og ikke tør stille de dumme spørgsmål, som er rigtig, rigtig vigtige. Det er i stedet ganske almindelige medarbejdere, som er sat sammen i tværfaglige grupper, hvor de arbejder med problemstillinger, som giver dem forskellige typer af ekspertise".

Fremtidens kompetencer

Ifølge Hanne Shapiro er Singapore-banken DBS en meget proaktiv bank, som de danske banker kunne lære noget af. DBS har blandt andet designet en app til mobiltelefoner med et modulbaseret produktunivers, som er knyttet op på forskellige personaer og former for kundeadfærd. Hun kan sagtens forestille sig, at en bank herhjemme kunne gøre noget lignende for at udvikle og understøtte kunderejsen.

For at imødekomme de fremtidige tendenser opfordrer hun de danske finansmedarbejdere til at få en bedre forståelse for og indsigt i de nye teknologier, som sandsynligvis vil være kerneteknologier i de kommende år. Digital dannelse og en forståelse for design og data vil være efterspurgte kompetencer i fremtiden samt en evne til i høj grad at kunne arbejde tværfagligt med agile udviklingsmetoder. Og så vil rådgivning stadig spille en aktiv rolle, blot i en lidt mere personificeret form, end vi kender i dag.

"Rådgiveren kan tage et helhedsperspektiv på kundens liv, som en bot aldrig vil kunne gøre. Rådgiveren kan også gå hen og fungere som en form for beslutningsstøtte ved at vende og dreje noget med kunden og give kunden kvalificeret sparring. Og så skal rådgiveren måske ikke tænke helt så meget i produkter, men tage meget, meget mere udgangspunkt i kundens livssituation. Det er nok i virkeligheden essensen i, hvad rådgiveren skal kunne i fremtiden".