Mening med galskaben

De fleste er enige om, at det kan være svært, når der sker forandringer i organisationen, og der bliver talt om modstand mod forandring. Men er det så simpelt? Hvis den måde, vi arbejder på, forandres, skal vi kunne 'se os selv' i det nye.

"Nutidens medarbejdere vil kunne se meningen med deres arbejde", siger Jesper Marcussen fra Green Andersen Erhvervspsykologi.

"Sensemaking i organisationer handler netop om at skabe mening, og derfor søger vi hele tiden at danne mening med alle de ting, der sker i vores liv, fordi meningsløshed, altså det modsatte af mening, er noget af det mest pinefulde for mennesker at befinde sig i", forklarer Jesper Marcussen, der både arbejder med private og offentlige arbejdspladser og henviser til forskning, der viser, at helt op til 60 procent af virksomheder og afdelinger ikke lykkes med deres strategier.

Individuelle mål

Green & Andersens vinkel på Sensemaking stammer fra længerevarende organisationsudviklingsforløb og individuelle coachingsamtaler med ledere i forskellige virksomheder, hvor ikke kun medarbejder men også ledende medarbejdere oplever, at dele af strategien ikke helt giver mening.

"De står lige pludselig i et krydspres eller en loyalitetskonflikt, når de skal kommunikere videre til deres afdelinger. De beklager sig over, at deres væsentligste ressource, som er deres troværdighed, går tabt, når de skal stå på mål for en KPI-strategi for vækst, hvor det er vækst og vækst."

Accenture, Microsoft, Adobe, Deloitte og GE er på vej væk fra deres Performance Management-systemer og søger at supplere med andre tilgange. Forklaringen er blandt andet, at Performance management ikke passer til nutidens medarbejdere, der ofte føler, at systemet, når det står alene, er demotiverende.

"En del af de performance management-systemer, som virksomheder har, er svære for lederne at få til at give mening. Mange medarbejdere siger, det er ok at blive målt, men de mål, lederen kommer med, giver ikke mening i forhold til de konkrete arbejdsopgaver. Banker og andre store virksomheder er måske gode på de strategiske mål, men de skal brydes ned til individuelle mål, KPI."

Oversættelse

Men for at virksomhedens strategi kommer til at virke for de enkelte områder, skal det oversættes.

"Når vi bruger det engelske ord 'sensemaking' er det ikke kun, fordi meget managementsprog er engelsk, men der ligger den pointe i 'making', at mening skal du ikke finde, du skal skabe den."

Ifølge Jesper Marcussen er det godt at gøre det i fællesskab med kolleger.

"Derfor kalder vi det en workshop. Mening er noget, man kan tage ind i et værksted, for det er et håndværk at skabe mening i organisationer. Hvis lederen vil være med til det, kan det være energigivende, for det giver faktisk en kæmpe oplevelse at vide, at man ikke er den eneste, der ikke kan se en mening."

"Det giver en solidaritet mellem medarbejdere, og i forhold til virksomheden giver det en følelse af, at der er højere til loftet, når man får lov til at sige noget om sit job", siger Jesper Marcussen.

Vi skal holde ud

Medarbejderne skal tåle forandringer, siger erhvervspsykologen.

"Vi skal holde ud, at tingene skifter hele tiden. Vi skal holde ud, at vi skal lave om. Og i det lys kommer sensemaking ind, fordi mennesker har altid bestræbt sig på at skabe mening, og derfor er det en opgave, som lederne må skabe sammen med medarbejderne."

Pengeinstitutter er dybt afhængige af mekanismer i organisationen, som kan fortælle ledelsen, hvilken mening de får ud af den nye strategi, men der er dilemmaer, siger Jesper Marcussen:
"Mange ledere vil da være nervøse for at gå ind i det her, fordi de risikerer at blive klædt af, men lederen er nødt til at få det til at passe mellem strategi og de ressourcer, der er til rådighed, og her kommer hans loyalitet i spil. Hvis han kun kommer med topledelsens slides og siger, det er det her vi skal, så er han abdiceret fra lederrollen", slutter Jesper Marcussen.