Menu luk

Som man råber i skoven, får man svar

I denne leder argumenter Finansforbundet i Nordeas formand Dorrit Brandt for, at Nordea vælger at måle på bestemte parametre, så det fremkomne resultat underbygger det ønskede budskab.

19. mar 2021
3 min

For et par uger siden landede People Pulse Q1-undersøgelsen i min mailboks. Personligt er jeg glad for, at kadencen er ændret fra én til fire gange årligt. Men denne gang følte jeg mig alligevel en lille smule snydt. ’Vil du anbefale Nordea som arbejdsplads?, - som bank?, - og føler du dig værdsat som medarbejder?’. Tre rigtig gode spørgsmål, som jeg scorede højt. Men da jeg havde trykket ”Next” efter det tredje spørgsmål, så stod der: ’Tak for dit svar’ – og så lukkede undersøgelsen.

Bagefter sad jeg med lidt af en flad fornemmelse. For var disse tre svar nu også et udtryk for, hvordan jeg har det? Hvordan alle har det? Hvordan vi ser på Nordea? Pludselige manglede jeg alle nuancerne og alle mellemregningerne.

Der mangler kolonner i Excel-arket

Når jeg tænker efter, så sker det ofte: Vi får svar, som vi spørger. De fleste arbejdsbeskrivelser handler om, hvordan vi kommer fra A til B hurtigst muligt. Hvad er opgaven? Hvad er leverancen? Hvornår er der deadline? Alt sammen arrangeret i Excel-kolonner. Men hvor er kolonnen for evnen til selvstændigt at vurdere en situation og reagere på den? Kolonnen for den merværdi, som en relation kan give? Tit er kolonnen for sund fornuft også fraværende, og modet til at tage en lille omvej til målet, der bidrager med værdifuld læring og større udbytte, måles heller ikke.

Alt for ofte mangler kolonnerne for relationer, samarbejde, læring og dømmekraft. Og når det ikke måles, tæller det ikke.

Målestokken skifter

Benchmarking bruges også flittigt som målestok for bl.a. kundetilfredshed, omkostningsprocenter og antal ansatte. Men vi måler os ikke mod de samme hele tiden. Hvis det handler om at vise, at Nordea er velkapitaliseret, måler vi os op mod de europæiske banker – og der performer vi rigtig pænt. Vores omkostningsprocent er i den lave ende, sammenlignet med de selvsamme banker. Men hov: Nu skifter målestokken. For når vi snakker omkostningsprocent, så måler vi os i stedet med de nordiske peers – og så ligger vi lige pludselig ikke særlig lunt i svinget!. Snarere tværtimod.

For tunge bagtil

Lad os vende blikket mod forretningsmodellerne. I Nordea har vi brugt de seneste 10 år på at centralisere meget af det administrative arbejde, som før i tiden blev lavet af rådgivere tæt på kunderne. I dag skal rådgivernes kalendere være fyldt med kundemøder, rådgivning og salg, der øger indtjeningen, imens alt ikke-kundevendt arbejde udføres i back-end. Det kan godt give mening.

Men nu sniger der sig et nyt benchmark ind: Vi er blevet for tunge i ”røven” (læs back-end) i forhold til vores peers. Antalsmæssigt arbejder der flere i vores centrale funktioner end hos dem, vi måles op imod. Men er vi helt sikre på, at forretningsmodellerne er fuldstændig sammenlignelige? Hvis bare lidt af back-end arbejdet lå i front-end, ville vi så stadig være for tunge bagtil? Endnu engang passer historiefortællingen til det omkostningsfokus, der er lige nu. Hvis man leder længe nok, så kan man få det svar, der passer til lejligheden.

Nu venter jeg bare på, at People Pulse-resultaterne kommer ud. Hvis andre har svaret det samme som mig, så kan jeg allerede se de positive resultater bøjet i neon. Og endnu engang kan svaret tilpasses situationen: Et stramt omkostningsfokus har øget Nordeas medarbejdertilfredshed!

Men er det nu også rigtigt?

Dorrit Brandt,
formand, Finansforbundet i Nordea

Seneste nyt