Menu luk

Gør din leder bedre

Medarbejdere kan tage sagen i egen hånd og være tydelige omkring, hvad de har brug for fra deres leder, hvis de har et problem. Det er et stort uudnyttet potentiale i den danske arbejdskultur, siger stressforsker Malene Friis Andersen.

3. jun 2018
5 min

​"Står man som medarbejder med et påtrængende problem, hvad enten det er psykisk, fysisk, kollegialt eller andet, så kan det ikke være rigtigt, at det skal være et spørgsmål om held, om man har en leder, der kan føre en udfordrende samtale med en medarbejder på en empatisk måde".

Ordene er Malene Friis Andersens, stressforsker på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Hun er netop, sammen med Vilhelm Borg, på NFA udkommet med rapporten "Forbindende social kapital – ressourcer og samarbejde i moderne leder- og medarbejderrelationer".

"Langt det meste forskning i relationen mellem ledere og medarbejdere fokuserer på lederrollens udviklingspotentiale. Vi peger i denne rapport også på medarbejderen, der kan opnå store fordele ved at tage et medansvar for situationer og vilkår på arbejdet, som ikke fungerer hensigtsmæssigt.
I en dansk arbejdskultur, hvor der ikke er særlig langt op til chefen, har medarbejderen rent faktisk en mulighed for at tage sagen i egen hånd. En mulighed, som mange ikke er klar over, at de har", siger Malene Friis Andersen.

Medansvarlighed betyder ikke uigennemsigtig rollefordeling, pointerer hun.

"Lederen har ansvaret og udstikker retningen. En medarbejder har gjort sit, hvis arbejdsopgaverne er løst tilfredsstillende. Den kontrakt skal vi ikke begynde at pille ved. Men betyder det, at medarbejderen behøver at se sig selv i en passiv rolle? Som én, der bliver 'udsat' for ledelse frem for at interagere med ledelse? Det er desværre sådan, det fungerer på mange arbejdspladser i dag", siger Malene Friis Andersen.

Ingen ledere er perfekte, pointerer hun.  

"Alle ledere har noget, de kan blive bedre til. Men hvor mange medarbejdere har tænkt den tanke til ende, at de kan lave om på deres leder? Der er masser af eksempler på, at det foregår. Medarbejdere griber situationen, hjælper deres leder lidt på vej blot ved at sige tingene højt, og de er dermed reelt med til at skabe lederen", siger Malene Friis Andersen.

Test samtalen på forhånd

Så hvordan er det lige, at man, fra en position nedefra og opad i hierarkiet, tager mod til sig, banker på lederens dør og dermed påtager sig en ny rolle, som rækker ind i det rum, arbejdskulturen har defineret som et ledelsesrum?

Det er som udgangspunkt ret enkelt, mener Malene Friis Andersen. 
 
"Dybest set handler det jo om to mennesker, der står over for hinanden. Ingen af dem kan tage den andens forventninger eller mentale modeller for givet. Alligevel er det muligt at være tydelig.
'Jeg har et konkret behov'. 'Jeg har brug for at tale om det'. 'Jeg har brug for, at du som leder understøtter en afdækning af mulige løsninger'. 'Jeg mener, der er brug for disse lederhandlinger'. Man kan være heldig, at en medarbejder, der snakker lige ud af posen på den måde, er lige det, lederen, hvis største kompetence ikke er personalepleje, mangler for at blive bedre", siger Malene Friis Andersen.

Men selvfølgelig er der ingen garanti for, at det går så glat, pointerer hun.

"Det kan være, at lederen har en grund til, at man ikke kan opnå det konkrete resultat af samtalen, man ønsker. Det kan også være, at lederen er helt uvant med den type samtaler. Jo mindre erfaren og tryg ved den slags samtaler ens leder er, jo mere er der brug for, at man forbereder sig.
Det er en god idé at teste samtalen af på forhånd. Hvad vil du opnå, og hvordan vil du sige det? Søg meget gerne råd hos kolleger, der måske har mere erfaring med lederen end én selv. Det kan også være, at der er nogen på arbejdspladsen, som står sig godt med lederen. Måske fordi de har opdaget en måde at gå til vedkommende på, som virker", siger Malene Friis Andersen.

Bryd isen

Det er en god idé på forhånd at have afgjort med sig selv, hvad lederen skal have at vide, og ikke mindst hvad man skal holde for sig selv, mener hun.

"Det er jo ikke for sjov, at man træder over den usynlige linje og indleder en vanskelig samtale med sin leder. Man gør det, fordi man er brændt inde med noget af stor betydning eller har et akut behov. Derfor mister man nemt overblikket i sådan en samtale og kommer måske til at dele private ting, man bagefter fortryder. Hold så vidt muligt samtalen i et arbejdssprog frem for et følesprog", siger Malene Friis Andersen.

Andre gange kan der være brug for, at man tager tyren ved hornene og bare tager udgangspunkt i den situation, man er i, uden selv at kunne se løsningen på den, vurderer hun.

"'Jeg har det svært, og jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre'. Det kan sagtens være en farbar vej. Og man kan jo heller ikke forvente af en medarbejder, der måske er i krise, at det foregår rationelt og med det store overblik", siger Malene Friis Andersen.

Det kan være svært at bryde isen første gang, påpeger hun.

"Det kan være, lidt ligesom når man skal holde en tale første gang. Kommer der overhovedet ord ud af munden? Men har man først gjort det én gang, bliver det nemmere næste gang. På samme måde er det ikke unormalt, at medarbejdere kan være bekymrede på forhånd for deres egne reaktioner, når de indleder en svær samtale med lederen første gang. 'Begynder jeg at græde, hvis jeg siger det her?' Jeg vil gerne forsigtigt og uden nogen former for forhåndsgarantier opfordre til, at man giver det chancen. Måske siger lederen: 'Hvor er jeg glad for, at du fortæller mig de ting. Hvorfor har du ikke sagt noget før?'
For tag endelig ikke fejl: Uanset hvor uerfarne og forvirrede ledere kan tage sig ud, så ønsker de alle uden undtagelse at være gode ledere", siger Malene Friis Andersen.