Målt og vejet af kunderne

​Lederne og HR-afdelingerne i de danske finansvirksomheder har i løbet af de sidste 10 år været flittige med at definere såkaldte Key Performance Indicators for stort set alle arbejdsprocesser.

Der er i stor stil blevet sat individuelle mål op for antal afholdte møder, antal nye kunder og solgte produkter. Der er blevet holdt ugentlige statusmøder, hvor medarbejdere får svaret på, om de er i "rød" eller "grøn" i forhold til at leve op til de opstillede mål. Og ikke mindst har kundetilfredshedsmålinger, gående på den individuelle kundeservicemedarbejder i hver enkelt telefonisk kundekontakt, for alvor holdt sit indtog.

"Moment of truth" – eller bare MOT – er en af betegnelserne for den personlige score, som er resultatet af, at kunderne efter hvert telefonopkald bliver tilbudt at rate medarbejderen. Typisk på en skala fra 1 til 5 eller 10.
" Hvordan vil du vurdere kundekonsulentens attitude og hjælpsomhed", lyder eksempelvis et af de spørgsmål, som Nets stiller kunden. 

Der er ikke noget nyt i personlig rating. Industrisamfundet har i mange årtier målt den individuelle medarbejder på producerede enheder, tempo og bundlinje. Det nye er, at der måles på personligheden. Hvor tillidsvækkende er du? Mange gange hver dag. 
Fænomenet er så ikke nyere, end at medarbejderne i dag har vænnet sig til "moment of truth", som var det et arbejdsvilkår, vurderer tillidsmand i Danske Banks kundecenter i Århus Charlotte Lee Kock.

"I starten var det noget, vi diskuterede meget. Og det var tydeligt, at der var nogle, som det gik voldsomt på. Frygten var, at man bare ville skille fårene fra bukkene, og at målet var at finde de mindre dygtige medarbejdere.
I dag er der mere fokus på det samlede mål. Og lederne er blevet bedre til at løfte de medarbejdere, som ikke har haft gode resultater. Jeg oplever, at dialogen omkring resultatet er vigtigere end resultatet i sig selv", siger Charlotte Lee Kock.

To yderligheder

Kunderatings deler medarbejderne i to lejre, tyder en rundspørge i den danske bankverden på.  
I den ene yderlighed er der dem, som har det svært med at skulle til eksamen mange gange dagligt på et grundlag, de ikke anerkender som værende et reelt billede på deres præstation.
Kundeservicemedarbejder i Danske Bank Lisa Fowler har tidligere tilhørt den gruppe, da hun arbejdede under en leder, som sendte mails ud til alle medarbejdere hver formiddag med dagens MOT.
"Det nåede så vidt som til, at jeg ikke havde lyst til at gå på arbejde mere. Jeg begyndte at tvivle på, om jeg gjorde mit arbejde godt nok. Jeg havde en dårlig fornemmelse i maven og kunne først trække vejret, når den daglige mail var kommet. Hvad er det, du har gjort forkert? Hele tiden blev det negativt vendt. Min nye leder har fuldstændig accepteret, at jeg har sagt: 'De her tal har jeg det bedst med at skyde fuldstændig ud af hovedet i hverdagen. Vi kan kigge på dem en gang om måneden, og det er så det'. Så har jeg heller ikke nogen problemer med det", siger Lisa Fowler.

I den anden yderlighed er der medarbejdere, som knap nok ville kunne undvære dette kontante feedbackinstrument på deres kundekontakter. Som for eksempel Jonas Reda, der har arbejdet i Nordeas callcenter 24/7 og i dag er bankrådgiver.  
"Jeg kan godt lide at blive målt så intenst, for det er en måde at blive bedre på.
Man bliver holdt til ilden. Det næste opkald skal være lige så godt som det, man lige har foretaget.
Det er en virkelig stor hjælp til at se, hvor ens styrker og svagheder ligger. Jeg ville slet ikke vide, hvordan man skulle kunne udvikle sig hurtigt uden den form for kontant feedback", siger Jonas Reda.

Anonym undersøgelse på Nets

På Nets' callcenter Contact Centeret var der ingen medarbejdere, som havde lyst til at stille op til interview til denne artikel, selvom tillidsmanden tilbød en forberedende snak om "dét at tale med journalister".
I stedet foretog man en lille skriftlig undersøgelse, hvor medarbejderne kunne svare anonymt på, hvordan de oplever kunderatings.

I den positive ende lød det: "Det er helt fint og en hjælp til at blive bedre til mit arbejde. Så længe man blot har god samvittighed".

I den negative ende var der flest kommentarer: 

"Det er frustrerende, at man måske bliver scoret af kunderne ud fra nogle forudsætninger, man ikke selv er herre over, og som ikke fremgår af tallene".

"Frustrerende, at man får tallene udleveret uden at kunne forklare, hvad der kunne ligge bag eventuelle dårlige tal".

"Det virker ikke motiverende på arbejdslysten og befordrende for teamarbejdet med denne overvågningsstruktur, hvor man bliver målt og vejet hele tiden".

Den generelle konklusion på den interne undersøgelse er også, at når man nu har disse undersøgelser, så bør man også sikre sig, at tallene har noget på sig. "One size fits all"-modellen, hvor der ikke tages højde for de meget forskellige omstændigheder, en kundekontakt forløber under, får en hård medfart af medarbejderne på Fronten. 
"Hvis målingerne skal give værdi, bør der nok generelt bruges mere krudt på at bruge disse konstruktivt til at hjælpe med medarbejdernes udvikling", lyder konklusionen.

Nattevagter med dårlige bedømmelser

En kundeservicemedarbejder fra en anden finansvirksomhed stiller først op til interview, men trækker efterfølgende sine udtalelser tilbage, da hun ser dem på skrift.
Bettina, som vi kalder hende i denne artikel, vil alligevel gerne bidrage, da redaktionen tilbyder hende anonymitet. 
"Jeg har mange nattevagter. Den nat, hvor der blev stillet om til sommertid, virkede bankens automater ikke i fire timer. Kan du forestille dig, hvilken kundetilfredshed jeg fik den nat?
Jeg blev kaldt ind til chefen et par dage senere. 'Undskyld Bettina, har du et problem? Er der noget, vi skal tale om?' 'Der er i høj grad noget, vi skal tale om, svarede jeg, for der var ikke noget, der virkede den nat, så selvfølgelig bliver kunderne sure. Så kan man tale nok så pænt – 'det kan jeg godt forstå',  'det er da også irriterende', men det er jo ikke nok til at få en god bedømmelse.
Den ene nat fik jeg så dårlige tal, at det tog mig flere måneder at rette op igen", fortæller Bettina.
Samtalerne om natten er i det hele taget specielle. Mange af dem er med psykisk syge, ensomme, fulde folk og skæve eksistenser, der ringer ind og spørger, om lommepengene, der går ind mandag og fredag, er kommet.
Det er Bettinas kvalificerede gæt, at målingerne om natten ligger lavere end om dagen.

"Det er jo uretfærdigt. Når man slet ikke tager højde for, at omstændighederne omkring opkald er vidt forskellige, så kan jeg ikke bruge det instrument på mig selv. Hvis man kun måler på kundens tilfredshed, så tilskynder man medarbejderen til at ignorere køen og spørge ind til hunden og katten. For man kan sagtens sidde i det dilemma, at man må tale et kvarter med den her kunde for at få en god rating", siger Bettina, som mener, det er meget vigtigt, at man som kundeservicemedarbejder ikke bliver i tvivl om, at man kan sige fra over for kunder, der går over stregen.
"Det er jo vigtigt, at man kan sige: 'Slut, færdig med dig. Du taler simpelthen så grimt, at jeg er nødt til at bede dig om at ringe op igen og tale med en anden medarbejder. Jeg lægger på nu – farvel'.
Man behøver slet ikke at råbe, man kan bare sige det stille og roligt. Men det er en mulighed, man skal have", mener Bettina, som dog er overbevist om, at en del ikke benytter muligheden, fordi man, bevidst eller ubevidst, pleaser kunden for at få en god personlig score.

Et dårligt svar kan trække voldsomt ned

I Nordea 24/7 finder kundeservicemedarbejderen Jan Poulsen det frustrerende, at han bliver målt på noget, som et langt stykke ad vejen ligger uden for hans egen kontrol.

"Hvis man for eksempel skal kommunikere til kunder, at den forventning, de ringer ind med, ikke kan efterkommes, og man i øvrigt prøver ihærdigt på at hjælpe dem videre, så risikerer man naturligvis stadig, at de bliver sure. Hvis man så modtager en dårlig personlig score ugen efter, så er det stadig kun gætværk, hvilken samtale der trak gennemsnittet ned. Derfor kan jeg sjældent bruge de målinger til noget som helst", siger Jan Poulsen og tilføjer, at det ikke bliver bedre af, at det er forholdsvis få kunder, der gider svare.

Et enkelt dårligt svar kan trække voldsomt ned.
Der kan også være kunder, som bedømmer medarbejderen til ikke at være kompetent, men i et andet spørgsmål svarer, at de fik løst deres ærinde 100 procent. Det hænger heller ikke sammen, mener Jan Poulsen. 


" På baggrund af dine seneste erfaringer med Nordea, hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale Nordea til andre?", er et af de spørgsmål, banken stiller kunderne. Et mærkeligt spørgsmål at stille i en rating, der går på den individuelle medarbejder", mener Jan Poulsen. 

"Det kan godt være, at jeg kan påvirke en kunde til at synes godt om mig, men jeg kan jo ikke tage ansvar for kundens holdning til hele koncernen. Alligevel bliver jeg målt på det. Det er den slags åbenlyse ufuldstændigheder i selve målemetoden, der gør, at den personlige score hverken inspirerer eller motiverer mig", siger Jan Poulsen, som til gengæld godt forstår, at banken ønsker at måle på kvaliteten af samtalerne.
"Glade kunder er meget vigtigt, men måske skal målingerne foretages mere enkelt. Som når jeg går ud af Elgiganten og giver en glad smiley", siger Jan Poulsen.

Kun et træningsværktøj

I Nordea, hvor kunderatings går under betegnelsen CSEM, mener bankdirektør for personal banking Mads Skovlund Pedersen, at det er meget vigtigt for virksomheden og den enkelte medarbejder, at man går direkte til kunderne og spørger dem om, hvordan de oplever servicen. 

"Kundernes tilfredshed er vores topprioritet. Og den feedback, vi får ved at spørge dem, er af uvurderlig betydning.

Men det er vigtigt at forstå, at CSEM er et træningsværktøj, hverken mere eller mindre. Brugt rigtigt kan det være et meget effektivt træningsværktøj, fordi man hele tiden har den direkte feedback at forholde sig til.

Det er ikke et værktøj, der kan stå alene. Vi har helt skarpe regler for, hvor mange observationer der skal til, før der bliver genereret en rapport.

Bliver det brugt med stor og kærlig omsorg og som en udviklingsmulighed, er det et stærkt værktøj, der motiverer, fordi feedbacken kommer direkte fra vores kunder.

Gennem en løbende lederdialog sikrer vi, at det er sådan, redskabet bliver brugt", siger Mads Skovlund Pedersen. 

Nets: Et stort ønske hos medarbejderne

Customer statisfaction – eller bare CSAT – er betegnelsen for kunderatings i Nets. Her mener vicedirektør i Customer Service Jesper Villadsen, at de input, der kommer fra kunderne, kun giver mening som en del af en større sammenhæng.
"De personlige ratings er en uvurderlig hjælp til at spotte forbedringspotentialer, men de skal ses som en mindre del af en større palet af udviklingsredskaber. Det er en vigtig del, for der er et stort ønske hos medarbejderne om at få den her individuelle feedback på performance.
Hvor ligger jeg? Hvor kan jeg blive bedre?
Som ledelse skal man hele tiden interessere sig for, hvordan medarbejderne oplever målingerne i praksis.
Vi er meget opmærksomme på, at specielt når det gælder målinger på personligheden, så er en kontant og unuanceret feedback slet ikke vejen frem.
Den personlige score er et partsindlæg og kan aldrig stå alene", siger Jesper Villadsen.